"5,000원 위로는 팔지 않는 회사가 연 4조를 번다: 다이소 균일가의 설계"

Summary

• 다이소는 30년 가까이 최고가 5,000원을 지키며 연 매출 4조 원을 넘겼다
• 가격이 상수가 되자 모든 창의력이 원가와 설계로 몰렸다
• 스스로 그은 상한은 족쇄가 아니라 판단을 빠르게 하는 도구다

물가가 오르면 가격을 올리는 것이 상식이다. 그런데 1997년 첫 매장 이후 지금까지 최고가 5,000원을 지키는 회사가 있다. 다이소다. 2024년 매출 3조 9,689억 원을 기록했고 이듬해에는 4조 원을 넘겼다. 영업이익률은 9% 안팎으로, 통상 1~3%에 머무는 대형마트를 몇 배 웃돈다. 가장 싸게 파는 회사가 가장 많이 남기는 셈이다.

스스로 묶은 손

다이소의 가격은 500원부터 5,000원까지 여섯 칸뿐이다. 1,000원 이하 상품이 절반을 넘고 2,000원 이하가 80% 이상이다. 매장은 전국 1,600곳을 넘고 파는 물건은 3만 종에 이르는데, 이 규모 전체를 여섯 칸의 가격이 떠받친다. 원자재값과 인건비가 오를 때마다 "1만 원짜리를 얹으면 되지 않느냐"는 말이 나왔지만, 회사의 답은 검토조차 하지 않는다는 것이었다. 손님이 '다이소도 이제 안 싸네'라고 느끼는 순간 30년 쌓은 장점이 사라진다는 이유다.

제약이 하는 일

가격이 변수에서 상수가 되면 남는 변수는 원가와 설계뿐이다. 올려 받을 수 없으니 이익을 내는 길은 하나, 같은 돈으로 더 잘 만드는 것이다. 그래서 모든 창의력이 그쪽으로 몰린다. 포장을 줄이고, 없어도 되는 기능을 덜어내고, 물류를 다시 짠다. "무엇을 더할까"가 아니라 "무엇을 뺄까"를 묻는 조직이 된다. 이 제약은 규모와 맞물리며 스스로 굴러가는 구조가 됐다. 싸게 파니 물량이 커지고, 물량이 커지니 원가를 더 낮출 수 있고, 낮아진 원가가 다시 균일가를 지탱한다. 2001년 200억 원이던 매출이 4조 원이 되는 동안 이 바퀴는 한 방향으로만 돌았다.

가격 인상이라는 출구가 열려 있는 경쟁자는 이 질문을 그만큼 절박하게 묻지 않는다. 비용이 오르면 가격에 얹으면 되기 때문이다. 쉬운 출구가 있는 쪽은 어려운 설계를 미루고, 출구를 스스로 막은 쪽은 미룰 수가 없다. 30년 가까이 쌓인 그 차이가 지금의 격차다.

사례 밖으로: 제약은 고르는 것이다

이 원리는 매장 밖에서도 작동한다. 예산이든 시간이든 범위든, 상한을 누가 정해주기 전에 스스로 긋는 것. 그것이 제약을 족쇄가 아니라 도구로 바꾸는 방법이다. 상한이 없으면 모든 선택지가 살아 있고, 살아 있는 선택지는 전부 검토 비용을 청구한다. 상한이 생기면 선택지 대부분이 저절로 떨어져 나가고, 남은 것에 힘이 모인다. 일에서라면 첫 회의를 30분으로 못 박는 것, 새 장비 대신 지금 있는 것으로 한 달을 버텨보는 것, 하루에 손댈 일의 수를 셋으로 제한하는 것이 모두 같은 종류의 선이다.

다이소가 지킨 것은 낮은 가격이 아니라 낮은 가격이라는 기준 그 자체였다. 기준이 흔들리지 않으니 그 위의 모든 판단이 빨라졌다.

Business Value 상한을 스스로 긋는 판단 하나가 선택지마다 새어 나가던 검토 시간과 비용을 회수한다. 값을 올려 넘기는 대신 구조를 고치는 습관은, 사업에서든 일에서든 시간이 지날수록 벌어지는 격차의 출발점이 된다.

제약은 보통 견디는 것으로 여겨진다. 그러나 어떤 제약은 고르는 것이고, 잘 고른 제약은 그 자체로 전략이 된다. 무엇이든 할 수 있는 자유보다 무엇을 하지 않을지 정해둔 명료함이 더 멀리 데려가는 경우가 있다.